Mevlânâ Celâleddîn-i Rûmî’nin Mesnevî’sinde yer alan hikâyeler, yalnızca tasavvufî düşüncenin değil, insan davranışlarının ve yönetim psikolojisinin de son derece güçlü örneklerini barındırır. Bunlardan biri, Mesnevî’nin üçüncü cildinde anlatılan ve genellikle “Karanlıkta Fil” adıyla bilinen hikâyedir. Hikâye yaklaşık 1259. beyitten itibaren anlatılır.
Hikâye oldukça basittir. Hindistan’dan bir fil getirilir ve karanlık bir yere konulur. Fili daha önce hiç görmemiş insanlar onu tanımak için içeri girerler. Fakat karanlık nedeniyle hayvanın tamamını göremez, ancak elleriyle dokunabilirler.
Birinin eli filin hortumuna gelir; ona göre fil uzun bir boruya benzemektedir. Diğeri kulağına dokunur ve filin büyük bir yelpaze olduğunu söyler. Bacağına dokunan, filin sütun gibi olduğunu düşünür. Sırtına dokunan ise onu geniş bir taht veya sedir olarak tarif eder.
İlginç olan şudur: Hiçbiri aslında yalan söylememektedir.
Hepsinin söylediğinde bir parça gerçek vardır.
Ama hiçbirinin söylediği gerçeğin tamamı değildir.
Mevlânâ’nın hikâyesinin asıl gücü burada ortaya çıkar. Sorun insanların farklı şeyler görmesi değildir; asıl sorun, gördükleri küçük parçayı bütün hakikat zannetmeleridir. Hikâyenin devamındaki temel fikir de budur: Ortam aydınlık olsaydı, yani insanlar filin tamamını görebilseydi, aralarındaki tartışmanın büyük bölümü ortadan kalkacaktı.
Sekiz yüz yıl önce anlatılmış bu hikâye, bugün bir şirketin yönetim kurulu toplantısında anlatılmış olsaydı neredeyse hiçbir şey değiştirmeye gerek kalmazdı.
Modern şirketlerin karanlık odası
Günümüzün büyük kuruluşlarından birini düşünelim.
Şirketin cirosu artıyor fakat kârlılığı düşüyor. Yönetim kurulu bunun nedenini anlamaya çalışıyor.
Satış direktörü söz alıyor: “Problem fiyatlarımızın yüksek olması. Rakipler bizden daha ucuz. Satış ekibine biraz daha indirim yetkisi verirsek sorun çözülür.”
Finans direktörü itiraz ediyor: “Tam tersine. Zaten sorun fazla indirim yapmamız. Ciro artıyor ama marjlarımız eriyor. Satış ekibinin indirim yetkisini azaltmamız gerekiyor.”
İnsan kaynakları yöneticisi başka bir tablo gösteriyor: “Bence sorun bunların hiçbiri değil. Son bir yılda deneyimli çalışanlarımızın yüzde 25’ini kaybettik. İnsanlar ayrılıyor, yeni çalışanların yetişmesi zaman alıyor.”
Teknoloji yöneticisi ise bambaşka bir noktaya dikkat çekiyor: “Esas problem kullandığımız sistemler. Siparişlerin önemli bir bölümü manuel ilerliyor. Operasyon hataları ve gecikmeler müşteri kaybına yol açıyor.”
Pazarlama yöneticisinin teşhisi daha farklı: “Marka genç müşteriye ulaşamıyor. Sorunumuz fiyat veya personel değil; müşteri profilimiz yaşlanıyor.”
CEO bütün bu konuşmaları dinliyor.
Aslında odada yeniden Mevlânâ’nın fili vardır.
Satış yöneticisi hortumu tutmaktadır.
Finans yöneticisi ayağı.
İnsan kaynakları kulağı.
Teknoloji yöneticisi ise filin sırtını.
Her biri gördüğü şey konusunda haklı olabilir. Ancak şirketi yalnızca kendi departmanından gören yönetici, kendi gerçeğini şirketin gerçeği sanmaya başladığında yönetim problemi ortaya çıkar.
İşte yöneticilikle uzmanlık arasındaki en önemli farklardan biri de burada başlar.
Uzmanın görevi kendi alanındaki parçayı mümkün olduğunca doğru görmekken, yöneticinin görevi parçaların birbirleriyle ilişkisini görebilmektir.
Bir finans yöneticisinin maliyetleri bilmesi gerekir. Bir insan kaynakları yöneticisinin çalışanları anlaması gerekir. Bir satış yöneticisinin müşteriyi tanıması gerekir. Ancak kurumun en üstündeki kişinin yalnızca bunlardan birini görmesi yeterli değildir.
Çünkü şirket, departmanların toplamından daha büyük bir organizmadır.
Yönetimde en tehlikeli cümle: “Ben biliyorum”
Kurumlarda önemli hataların bir kısmı bilgi eksikliğinden değil, eksik bilginin tam bilgi zannedilmesinden kaynaklanır.
Bir yönetici uzun yıllardır aynı kurumda çalışıyorsa zamanla tehlikeli bir güven duygusuna kapılabilir:
“Ben bu şirketi biliyorum.”
“Bu personelin nasıl düşündüğünü biliyorum.”
“Bu müşteri neden gitti, biliyorum.”
“Bu proje neden başarısız oldu, biliyorum.”
Oysa Mevlânâ’nın hikâyesindeki insanlar da ellerinin değdiği şeyi biliyorlardı. Problem bilmemeleri değil, bildiklerinin sınırını bilmemeleriydi.
Modern yönetimde bunun karşılığı “doğrulama yanlılığı” olarak da görülebilir. İnsan zihni, daha önce inandığı düşünceyi destekleyen verileri seçmeye eğilimlidir. Yönetici de kendisine gelen yüzlerce veri arasından kendi kanaatini doğrulayanları seçmeye başladığında kurumun gerçekliği giderek karanlıklaşır.
Daha kötüsü, yöneticinin makamı yükseldikçe insanlar onun düşüncesine itiraz etmekten kaçınabilir.
Genel müdür toplantının başında; “Bence problem satış ekibinde” derse, toplantının ilerleyen dakikalarında herkes farkında olmadan satış ekibindeki problemleri anlatmaya başlayabilir.
Bir süre sonra yönetici kendi söylediği düşüncenin farklı kişiler tarafından tekrarlandığını görür ve şöyle düşünür: “Demek ki doğru düşünmüşüm.”
Oysa bazen kurumlarda gerçek araştırılmamakta, yöneticinin kanaati kolektif biçimde teyit edilmektedir.
Karanlık oda böyle oluşur.
Yöneticinin görevi fili tarif etmek değil, ışığı yakmaktır
Mevlânâ’nın hikâyesini bugünkü yönetim anlayışına uyarladığımızda çok önemli bir sonuç ortaya çıkar:
İyi yönetici, filin nasıl olduğunu herkesten daha iyi bilen kişi olmak zorunda değildir. İyi yönetici, odanın ışığını yakabilecek sistemi kuran kişidir.
Peki yönetimde ışık nedir?
Işık; doğru veridir.
Işık; farklı görüşlerin korkmadan söylenebilmesidir.
Işık; yöneticinin kendisine itiraz eden kişiyi düşman olarak görmemesidir.
Işık; karar vermeden önce satışın, finansın, teknolojinin, insan kaynaklarının ve müşterinin aynı masada dinlenmesidir.
Işık; hoşumuza giden rakamları değil, gerçeği gösteren rakamları istemektir.
Ve belki de en önemlisi ışık, yöneticinin gerektiğinde şu cümleyi söyleyebilmesidir:
“Ben bu konuda yanılıyor olabilirim.”
Bu cümle yöneticiyi küçültmez. Tam tersine kurumun aklını büyütür.
Çünkü iyi yönetim, bütün cevapların bir kişinin zihninde bulunması değildir. İyi yönetim, kurum içerisindeki farklı bilgileri ortak bir hakikate dönüştürebilecek mekanizmayı kurabilmektir.
Günümüz yöneticisine Mesnevî’nin mesajı
Bugünün şirketlerinde veri hiç olmadığı kadar çoktur. Yönetim panelleri, performans raporları, yapay zekâ analizleri, müşteri araştırmaları, finansal tablolar ve yüzlerce gösterge yöneticilerin önündedir.
Fakat çok veri sahibi olmak, mutlaka bütünü görmek anlamına gelmez.
Bazen binlerce rakamın arasında yine filin yalnızca kulağına dokunuyor olabiliriz.
Bu nedenle yöneticinin temel sorusu,
“Kim haklı?”
olmamalıdır.
Daha doğru soru şudur:
“Herkes gerçeğin hangi parçasını görüyor ve bu parçalar birleştiğinde nasıl bir bütün ortaya çıkıyor?”
Bir çalışan sorunun insan olduğunu, diğeri teknolojiyi, bir başkası finansmanı gösteriyorsa ilk refleks bunlardan birini seçmek olmamalıdır. Belki de üçü aynı problemin farklı yüzleridir.
Kötü yönetici taraf seçer.
Ortalama yönetici verileri toplar.
İyi yönetici ise bağlantıları görür.
Mevlânâ’nın yüzyıllar önce anlattığı fil hikâyesinin modern yönetime bıraktığı belki de en değerli ders budur:
Bir kurumu yönetmek, filin bir yerine herkesten daha sıkı sarılmak değildir.
Asıl yöneticilik, karanlık odada ışığı yakabilmektir.
Çünkü ışık yandığında insanların elleriyle kavga etmelerine gerek kalmaz.
Artık fil görünür.
Ve yönetimde gerçek başarı, herkesin aynı şeyi söylemesini sağlamak değil; herkesin gördüğü parçadan hareketle gerçeğin tamamına ulaşabilecek bir kurum kültürü oluşturabilmektir.