Başbakanlık Müsteşar Yardımcılığı dahil olmak üzere uzun yıllar bürokrasinin kritik kademelerinde görev yaptıktan sonra YÖK Yürütme Kurulu Üyesi olarak uzun yıllar görev yapan Prof. Dr. Ömer Açıkgöz tarafından hazırlanan “Yapay Zekâ ve Gelişmekte Olan Uzay Teknolojileri Ekosisteminde Yükseköğretim” başlıklı raporda yükseköğretimin mevcut sorunlu alanlarına ilişkin önerilerin de yer aldığı önemli tespitlere yer verilmiştir. Bu raporda öne çıkan önerilere yer vermeye çalışacağız.
1- YÖK’ün ve üniversitelerin yönetim yapısı aşırı merkeziyetçi hâle getirmiştir
1982 Anayasasının şartları gereği kurulan YÖK’ün ve üniversitelerin yönetim yapısı, sistemi aşırı merkeziyetçi hâle getirmiştir. Kurullar ve komisyonlar karar süreçlerinde yeterince etkin değildir. Eğitimi diğer alanlardan ayıran belirgin özelliklerden biri, eğitimin bir takım işi olması, bilimsel temellere dayanması ve uzlaşı ile ortak akıl çerçevesinde yürütülmesi gerekliliğidir. Kamu üniversitelerinde YÖK ve rektörde, vakıf üniversitelerinin çoğunda ise mütevelli heyeti veya başkanda toplanan yetkilerin üniversitenin diğer kurulları ve bölümleriyle paylaşılması gerekmektedir.
2- Liyakati önceleyen yeni bir rektör belirleme ve yönetişim modeline ihtiyaç var
Rektör seçim sürecinde ve dekan atamalarında akademisyenlerin herhangi bir söz hakkı ve inisiyatifi bulunmamaktadır. Rektör ve dekanın belirlenmesi sürecinde üniversitenin yetkili organları karar alma mekanizmasının dışında bırakılmaktadır.
Rektör, YÖK’e dekan adayı sunarken üniversitenin içindeki herhangi bir kurum veya kuruldan görüş almamakta; YÖK’e üç aday bildirmekte, YÖK de üç adaydan birisini dekan olarak seçmektedir. Dolayısıyla fakülte öğretim üyelerinin kendi dekanlarının belirlenmesi sürecindeki görüş ve tercihleri dikkate alınmamaktadır. Üniversitede her iki üst yöneticinin belirlenmesi sürecinde öğretim üyelerinin iradesinin dikkate alınmaması, akademisyenler arasında üniversiteye ilişkin ortak akıl ve ortak vizyonun oluşmasını engellemektedir. Bu durum, üniversite yönetiminin akademisyenlerin büyük çoğunluğundan kopuk biçimde hareket etmesine ve kendi yaklaşımını kuruma dayatmasına yol açmaktadır. Hem mevcut uygulamanın sakıncaları hem de geçmişte seçim yoluyla rektör belirleme yönteminin ortaya çıkardığı sorunlar dikkate alındığında; katılımcılığı, şeffaflığı, hesap verebilirliği ve liyakati önceleyen yeni bir rektör belirleme ve üniversite yönetişimi modeline ihtiyaç olduğu görülmektedir.
3- Üniversitelerin idari organizasyon günümüz ihtiyaçlarına cevap veremiyor
Üniversitelerin 1982 yılında YÖK yapılanmasıyla şekillenen idari organizasyonunun günümüz ihtiyaçlarını karşılamada işlevselliğini önemli ölçüde yitirmiş olmasıdır. Üniversitenin temel fonksiyonları dikkate alınarak idari yapılanma yeniden düzenlenmelidir. Rektör, rektör yardımcıları ve genel sekreterin özlük hakları iyileştirilmeli; rektör yardımcısı sayısı ise üniversitenin büyüklüğü ve ihtiyaçlarıyla orantılı hâle getirilmelidir. Üniversitenin danışma ve yönetim kurulları da yeniden yapılandırılmalı; sanayiciler, sanatçılar ve mezunlar gibi paydaşlar bu kurullarda yer almalıdır.
Çağdaş dünyada üniversitenin temel fonksiyonları olan eğitim ve öğretim; araştırma, geliştirme ve yenilik; kamu ve topluma karşı sosyal sorumluluk ile çevreye duyarlılık; uluslararasılaşmaktadır. Üniversitelerin üstlendiği yeni işlevler dikkate alınarak hem üniversitelerde hem de YÖK bünyesinde bu alanlara yönelik yeni daire başkanlıklarının oluşturulması gerekmektedir.
4- YÖK’ün mevcut kurumsal yapısı çok yetersiz
Yükseköğretim sisteminin ulaştığı ölçek ve üstlendiği yeni işlevler karşısında, YÖK’ün mevcut kurumsal yapısı mevcut görevlerini yerine getirmekte yetersiz kalmaktadır. Kurulun kurumsal varlığı korunarak görev ve organizasyon yapısının yeniden gözden geçirilmesi gerekmektedir. Yeniden yapılandırma sürecinde YÖK’ün üniversitelere stratejik yönelim sağlayan, koordinasyon ve gözetim işlevlerini güçlendiren bir role odaklanması; üniversitelerin yasal sorumluluğunda bulunan icrai faaliyetlerin ise doğrudan üniversiteler tarafından yürütülmesi ve kurulun Anayasal görev ve yetki sınırları içinde faaliyet göstermesi esas alınmalıdır.
5- Yönetici atanmalarına nesnel, şeffaf ve ölçülebilir kriterler getirilmelidir
Hâlihazırda yükseköğretim kurumlarında yöneticilerin atanmasında nesnel, şeffaf ve ölçülebilir başarı kriterlerine dayalı bir sistem bulunmamaktadır. Etki değeri yüksek uluslararası dergilerde yayımlanan çalışmalar, ulusal ve uluslararası Ar-Ge projelerindeki deneyim, nitelikli öğrenci yetiştirme başarısı ve akademik birikim gibi göstergeler, yöneticilik görevlerine yapılacak atamalarda yeterince belirleyici olmamaktadır. Bu nedenle akademik başarı ile yönetsel görevlendirmeler arasında açık ve sistematik bir ilişki kurulmalı; bilimsel üretkenlik, eğitim performansı, proje deneyimi ve kurumsal katkı gibi ölçütler somutlaştırılarak atama süreçlerinde dikkate alınmalıdır.
6- Rektörlere tanınan geniş yetkiler gözden geçirilmelidir
Kamu üniversitelerinde rektörlere tanınan geniş idari ve yönetsel yetkiler, bölüm ve fakültelerin bilimsel ve idari özerklik alanını önemli ölçüde daraltmaktadır. Bu nedenle bölüm ve fakültelerin bilimsel veya idari konularda bağımsız karar alma kapasitesi büyük ölçüde rektörlük iradesinin onayına bağlı hâle gelmiştir. Dünyadaki başarılı yükseköğretim örnekleri incelendiğinde, bilimsel özerkliğin yanı sıra bölüm ve fakültelerin idari özerkliğinin de kurumsal performans açısından kritik önem taşıdığı görülmektedir.
7- Akademik personel istihdamı ve kariyer sistemini performans odaklı olmalıdır
Akademik personel istihdamı ve kariyer sisteminde performans odaklı bir yeniden yapılanmaya ihtiyaç bulunmaktadır. Bu kapsamda, akademik personel istihdam rejimi genel kamu personeli rejiminden ayrıştırılmalıdır. Mevcut sistem, öğretim elemanlarının eğitim, araştırma ve topluma katkı alanlarındaki performansını nesnel ve ölçülebilir ölçütlerle değerlendiren; yüksek performans gösterenlerle düşük performans gösterenleri ayırt eden kurumsal bir yapıya sahip değildir. Bu nedenle yükseköğretimde performansa dayalı, şeffaf ve hesap verebilir bir değerlendirme sistemi oluşturulmalı; atama, yükseltme, görevlendirme ve ödüllendirme süreçleri nesnel performans kriterlerine dayandırılmalıdır.
8- Akademik yükseltme ve atama sistemi yeniden değerlendirilmelidir
Mevcut yapıda, akademik performansı büyük ölçüde bireysel akademik ilerleme ve unvan yükselmesi üzerinden değerlendirmektedir. Bu durum, üniversitelerin eğitim, araştırma ve topluma hizmet işlevleriyle akademik performans değerlendirme ölçütleri arasındaki ilişkinin zayıflamasına yol açabilmektedir. Kuşkusuz bilimsel araştırmaların evrensel niteliği ve akademik özgürlüğü korunmalıdır. Bununla birlikte, özellikle kamu kaynaklarıyla faaliyet gösteren üniversitelerde yürütülen araştırmaların ülkenin ekonomik, sosyal ve teknolojik öncelikleriyle daha güçlü ilişkilendirilmesi önem taşımaktadır. Bu doğrultuda, her beş yılda bir hazırlanan kalkınma planları ile üniversitelerin stratejik planları arasında daha güçlü bir uyum sağlanmalı; akademik atama ve yükseltme sistemi de bu hedefleri destekleyecek şekilde yeniden yapılandırılmalıdır.