Bazı yöneticiler vardır, makama geldikleri gün büyüdüklerini zannederler. Oysa büyüyen yalnızca odaları, masaları, makam araçları ve kapılarındaki bekleyenlerin sayısıdır. Bazıları da vardır ki en yüksek göreve geldiklerinde bile kendilerini devletin sahibi değil, milletin hizmetkârı olarak görürler. İkisi de aynı koltuğa oturabilir; fakat aynı izi bırakmaz.
Cenap Şahabettin’in Tiryaki Sözleri’ndeki aforizmaları okudukça insan şu soruyu sormadan edemiyor: Aradan bunca yıl geçmiş, kamu yönetiminin binaları, unvanları ve teknolojisi değişmiş; peki makam karşısında insanın zaafları ne kadar değişmiş?
Bugün mesele yalnızca kimin genel müdür, belediye başkanı, daire başkanı veya il müdürü olduğundan ibaret değildir. Asıl mesele o makama nasıl gelindiği, orada nasıl davranıldığı ve gidildiğinde geride ne bırakıldığıdır.
Makam, karakterin büyüteci gibidir
“Yüksek makamlar ancak hafif başları döndürür.” Cenap Şahabettin’in bu sözü, yüz sayfalık bir yöneticilik kitabının anlatamadığını tek cümlede anlatıyor. Makam, insanın kişiliğini bir anda değiştirmeyebilir; fakat içinde sakladığı kibri, ölçüsüzlüğü ve güç tutkusunu görünür hâle getirir.
Örneğin, göreve gelmeden önce herkesle sohbet eden bir yönetici, atandığı gün eski çalışma arkadaşlarına randevusuz kapısını kapatıyor; sıradan bir işlemin bile kendi onayından geçmesini istiyor; toplantıların başköşesinde oturmayı başarı sayıyorsa ortada kurumsal bir yükselişten çok kişisel bir küçülme vardır.
“Rütbe aldıkça kibirlenenler yangın kulesine çıkınca dürbün olduğunu zannedenlerdir.” İnsan yükselince görüş alanı genişleyebilir; fakat bu, kendisinin daha bilgili veya daha değerli olduğu anlamına gelmez. Makamın sağladığı saygıyı kendi şahsına gösterilen hayranlık sanan yönetici, eleştiriyi de kısa sürede hakaret olarak görmeye başlar.
Unutulmasın ki makamın kapısında bekleyen kalabalık, kişiye duyulan sevginin değil, çoğu zaman kurumun yetkilerine duyulan ihtiyacın göstergesidir. Koltuk elden gidince gerçek itibar ortaya çıkar.
Aynı tepeye çıkanlar, aynı yoldan gelmiyor
“Yüksek tepelerde hem yılana hem kuşa rastlayabilirsin; fakat biri sürünerek, öteki uçarak yükselmiştir.” Bu benzetme, liyakat sorununun belki de en keskin anlatımıdır.
Bir kamu kurumunda düşünün: Mevzuatı bilen, zor dosyaları çözen, hatalı işlemlere imza atmayan, yıllarca kendisini yetiştirmiş bir uzman var. Bir de kurumun işini öğrenmekten çok kiminle görüştüğünü, kimin yanında fotoğraf verdiğini ve hangi kapıyı çaldığını önemseyen bir başka çalışan. Günün sonunda yöneticiliğe ikincisi getiriliyorsa, yalnızca bir kişi terfi etmiş olmaz; bütün kuruma şu mesaj verilmiş olur: “Bilgiden çok yakınlık işe yarıyor.”
Bunun maliyetini önce dürüst personel, sonra kurum, nihayetinde vatandaş öder. Çünkü yanlış atama tek kişilik bir hata değildir; zincirleme etki doğurur. Ehliyetsiz yönetici liyakatli çalışanı tehdit sayabilir, onu geri plana itebilir, çevresine kendisini sorgulamayan kişileri yerleştirebilir.
İşte bu nedenle atama kararlarında yalnızca “Kim geldi?” değil, “Niçin o geldi, hangi ölçütlerle seçildi, diğer adaylara göre üstünlüğü neydi?” soruları da sorulmalıdır.
Amir olmak kolay; güven kazanmak zor
“Amir herkes olabilir, hüner ise kendisine itaat edilen olmaktır.” Elbette kamu görevlisi kanuna uygun emre uymakla yükümlüdür. Fakat bir amirin hukuki yetkisiyle çalışanlarının ona duyduğu güven aynı şey değildir.
Bir yönetici düşünün ki personelini herkesin önünde azarlıyor, iyi fikirleri kendi fikri gibi sunuyor, hataları aşağıya; başarıyı kendisine yazıyor. O odada insanlar emre uyar ama sorunları yöneticiden gizlemeye başlar. Çünkü kimse kötü haber getiren kişi olmak istemez.
Başka bir yönetici ise mevzuata aykırı olabilecek bir işlem gündeme geldiğinde, kendisini uyaran personele teşekkür ediyor; farklı görüşleri dinliyor, kararını gerekçelendiriyor. İkinci yönetici yalnızca daha sevilen biri değildir; kurumunu daha az hataya açık hâle getirir.
Asıl otorite yüksek sesle konuşmak değil, doğruyu söyleyen personelin sesini kısmamaktır.
Ehil insanların önünü kesen kurumlar kendi geleceğini keser
“Hangi cemiyet gerilemededir bilmek ister misin, bak ki yüksek adamlar nerede yükselmekten alıkonuyor.” Bu söz, kamu yönetiminde kariyer ve liyakat tartışmasının özüdür.
Varsayalım bir il müdürlüğünde genç bir mühendis, yıllardır çözülemeyen bir teknik soruna maliyeti düşüren uygulanabilir bir çözüm buluyor. Fakat önerisi, mevcut işleyişi sorguladığı için görmezden geliniyor. Bir süre sonra mühendis fikrini söylemekten vazgeçiyor. Kurum bir yeteneğin değil, bir yenilenme imkânının kaybına uğruyor.
Yine düşünün ki ihale mevzuatını çok iyi bilen bir personel, hukuki riskleri gösterdiği için “zor insan” olarak damgalanıyor. Onun yerine her söylenene “olur” diyen biri makbul sayılıyor. İlk bakışta yöneticinin işi kolaylaşmış gibi görünür. Oysa denetim geldiğinde kurumun başını derde sokan da tam bu kolaycılıktır.
657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’nun 3’üncü maddesi kariyer ve liyakati temel ilkeler arasında sayıyor. Sorun ilkenin kâğıtta bulunmamasından ziyade, uygulamada ölçülebilir ve denetlenebilir sonuçlara dönüştürülememesidir.
“Kalburla eleği temizleyin”: Önce ölçüyü düzeltin
“Düzenlemenizin neticesi ister misiniz ki hayırlı olsun, her şeyden önce kalburla eleği temizleyiniz.” Kamu yönetimi bakımından bu sözün anlamı açıktır: Yanlış ölçülerle doğru insanı ve doğru işi seçemezsiniz.
Bir kurum düşünün ki performans ölçütü vatandaşın işleminin doğru ve hızlı sonuçlandırılması değil, kaç toplantı yapıldığı, kaç sunum hazırlandığı ve sosyal medyada kaç fotoğraf paylaşıldığı. Bu kurumda en başarılı personel, kamu hizmetini iyileştiren değil, faaliyet görüntüsü üretme konusunda en mahir olan kişi hâline gelebilir.
Aynı durum harcamalar için de geçerlidir. Bir belediyenin hizmet ihtiyacı altyapı onarımıyken vitrin projelerine ve tanıtıma öncelik verilmesi, önceliklerin ayrıca sorgulanmasını gerektirir. Elbette her tanıtım harcaması usulsüz değildir; ancak kamu kaynağının hangi ölçütlerle ve hangi sonuç için harcandığı açıklanmalıdır.
5018 sayılı Kanun’un 8’inci maddesinde yer alan hesap verme sorumluluğunun özü de budur: Yetki, kaynak kullanma serbestisi kadar açıklama ve sorumluluk yükü taşır.
Cezasız kalan yanlış, zamanla kurumun alışkanlığı olur
“Cezasız kalan hatalar halk gözünde sevaba yaklaşır.” Bu cümle kamu yönetimindeki en tehlikeli aşınmaya işaret eder: Yanlışın normalleşmesine.
Örneğin bir iç denetimde aynı satın alma uygulamasına ilişkin yıllar boyunca benzer uyarılar yapıldığını, buna rağmen süreçlerin hiç değişmediğini varsayalım. İlk yıl “sehven” denilen hata, ikinci yıl “alışılmış usul” diye savunulabilir. Üçüncü yıl ise buna itiraz eden personele “Biz burada hep böyle yaparız” denmeye başlanabilir.
Burada yapılması gereken, her hatayı aynı ağırlıkta cezalandırmak değildir. Kasıt, ihmal, mevzuatın belirsizliği ve somut zarar ayrıştırılmalıdır. Fakat tespit edilen soruna karşı hiçbir düzeltici işlem yapılmaması, kurumsal sorumsuzluğu besler.
Kamu Görevlileri Etik Davranış İlkeleri de kayırmacılıktan kaçınmayı, çıkar çatışmasını önlemeyi ve yöneticilerin hesap vermesini esas alır. Etik, duvara asılan bir metin değil; en zor karar anında uygulanan ölçüdür.
Yeni fikirden korkan yönetici, yarının sorununu bugünden büyütür
Cenap Şahabettin, cesaretin en yüksek düzeyini yeni fikirden korkmamakta görür. Bu düşünceyi bugün dijitalleşme, yapay zekâ, kamu hizmetlerinin sadeleştirilmesi ve denetim süreçleri bakımından da okumak gerekiyor.
Bir memur, vatandaşın günler süren başvurusunu daha az belgeyle sonuçlandıracak bir öneri sunuyor. Amiri “Şimdi düzeni bozmayalım” diyerek dosyayı kapatıyor. Oysa değişmeyen tek şey sorunun kendisi oluyor: Vatandaş yine bekliyor, personel yine gereksiz işlem yapıyor, kurum yine zaman kaybediyor.
İyi yönetici her yeniliğe kayıtsız şartsız evet diyen kişi değildir. Öneriyi teknik, hukuki ve mali açıdan sınayan; yanlışsa gerekçeyle reddeden, doğruysa uygulayan kişidir. Korkulması gereken yeni fikir değil, fikri tartışmayı bile tehdit sayan yönetim anlayışıdır.
Çözüm belli: Makam değil, liyakat ve hesap verebilirlik esas alınmalı
1. Atamalar gerekçelendirilsin. Yönetici kadrolarında görevin gerektirdiği yetkinlikler önceden belirlensin; hukuken mümkün olduğu ölçüde seçme ölçütleri, mesleki birikim ve değerlendirme sonuçları şeffaflaştırılsın. İstisnai atama usulleri, liyakati etkisizleştiren bir arka kapıya dönüşmesin.
2. Başarı görünür olsun, yakınlık değil. Değerlendirmede fotoğraf, protokol veya kişisel sadakat değil; hizmetin kalitesi, sonuçları, kaynakların verimli kullanılması ve etik davranış esas alınsın. Ölçütler görevin niteliğine göre farklılaştırılsın.
3. İtirazı susturmayın, kurumsallaştırın. Personelin hukuki ve teknik çekincelerini güvenli biçimde bildirebildiği kanallar oluşturulsun. Gerekçeli karşı görüş sunan çalışan cezalandırılmasın; keyfî ve misilleme niteliğindeki işlemlere karşı etkili güvenceler işletilsin.
4. Denetim raporları raflarda kalmasın. Her önemli bulgu için sorumlu birim, düzeltici işlem ve takvim belirlensin. Sorunun tekrarı ayrıca değerlendirilsin; kasıt ve kusur ile sistemsel eksiklik birbirinden ayrıştırılsın.
5. Yöneticilere etik ve liderlik eğitimi verilsin. Özellikle yeni atanan yöneticiler için çıkar çatışması, kamu kaynağı yönetimi, personel hukuku, iletişim ve hesap verebilirlik konularında uygulamalı eğitimler yapılsın. Eğitim, göstermelik sertifikayla sınırlı kalmasın.
6. Kurumun başarısı vatandaşta ölçülsün. Şikâyetlerin çözüm süresi, hizmete erişim, hatalı işlem oranı ve giderilen aksaklıklar düzenli izlensin. Kamu hizmetinin nihai ölçüsü, makam sahibinin görünürlüğü değil vatandaşın aldığı hizmet olsun.
Koltuk gider, iz kalır
Cenap Şahabettin’in sözlerinde asıl hedef yalnızca makam hırsı değildir; insanın unvanla kendisini karıştırmasıdır. Çünkü makam geçici, yetki emanet, kamu kaynağı ise milletindir.
Bugün yapılacak en önemli iş, koltuklara büyük insanlar aramak kadar o koltuklara oturanların yanlışını düzeltebilen kurumlar inşa etmektir. Liyakatli insanın yükseldiği, dürüst itirazın dinlendiği ve yanlışın hesabının sorulduğu yerde makam, kişiyi değil kamu hizmetini büyütür.
Bir gün makam odasından çıkarken kapıda kimsenin beklememesi mümkündür. Asıl mesele, geride bıraktığınız kurumun ve hizmet ettiğiniz vatandaşın sizi nasıl hatırlayacağıdır.
Koltuk insanı yükseltmez. İnsan, oturduğu koltuğun hakkını verirse yükselir.